Marcos tenía una empresa industrial con 8M€ de facturación. Pero ningún inversor hacía oferta. Descubre qué buscan realmente los compradores y cómo preparó su empresa para venderla a 6,2x EBITDA.
Marcos tenía una empresa rentable. Pero ningún inversor hacía oferta.
Recuerdo perfectamente el día que Marcos entró en nuestra oficina. Tenía 58 años, el pelo canoso y esa mirada de quien ha construido algo con las manos. Durante 25 años había levantado una empresa de fabricación industrial desde cero. Ocho millones de euros en facturación. Treinta y dos empleados. Una nave industrial en propiedad.
Llevaba seis meses intentando vender su empresa. Había contactado a tres compradores por su cuenta. Ninguno había hecho una oferta formal.
«No lo entiendo. Facturo ocho millones. Tengo clientes desde hace quince años. ¿Por qué nadie quiere comprar?»
La respuesta era más sencilla de lo que Marcos imaginaba. Y más difícil de aceptar. La facturación, por sí sola, no vende una empresa. Es como intentar vender una casa diciendo solo los metros cuadrados, sin mencionar la ubicación, el estado o si tiene hipoteca.
Los inversores miran mucho más allá de la línea de ingresos. Y lo que encontramos al analizar la empresa de Marcos cambió completamente la operación.
El EBITDA ajustado: la cifra que realmente importa
Lo primero que hicimos fue sentarnos con los estados financieros de los últimos cinco años. Marcos nos había enviado sus cuentas tal cual las presentaba a Hacienda. El EBITDA declarado era de 600.000 euros. Para una empresa de 8 millones, eso representaba un margen del 7,5%. Correcto, pero no especialmente atractivo.
Sin embargo, cuando empezamos a ajustar, la historia cambió radicalmente.
Marcos se pagaba un salario de 180.000 euros anuales, muy por encima del mercado para un director general en su sector. Tenía dos coches de empresa que usaba su familia. Había cargado a la sociedad una reforma de 45.000 euros de un inmueble personal. Y el año anterior había pagado una indemnización extraordinaria de 90.000 euros por un despido que no se repetiría.
Cuando sumamos todos estos ajustes legítimos, el EBITDA ajustado pasó de 600.000 a 1,1 millones de euros. La empresa no era un negocio del 7,5% de margen. Era un negocio del 13,7%.
Este es el número que los inversores realmente miran. El EBITDA ajustado elimina gastos personales del propietario, partidas extraordinarias no recurrentes y cualquier elemento que no refleje la rentabilidad real del negocio.
En el mid-market español, las empresas industriales se venden típicamente entre 4x y 7x EBITDA, dependiendo del sector, el crecimiento y la calidad de los activos. Con un EBITDA de 600.000 euros, Marcos podía esperar ofertas de 2,4 a 4,2 millones. Con 1,1 millones ajustados, el rango subía a 4,4-7,7 millones.
Los datos del mercado respaldan esta tendencia. El M&A en el mid-market español se recuperó un 10% en 2025, alcanzando los 66.000 millones de euros en transacciones totales. Hay apetito comprador. Pero los inversores son más selectivos que nunca.
Tu equipo es tu activo más valioso (y tu mayor riesgo)
Con el EBITDA ajustado en orden, pensamos que las ofertas llegarían rápido. Nos equivocamos. En las primeras reuniones con inversores, todos hacían la misma pregunta.
«¿Qué pasa si Marcos se va el día después del cierre?»
La dependencia del fundador es uno de los mayores destructores de valor en una operación de M&A. Y Marcos, sin saberlo, era el cuello de botella de su propia empresa. Él aprobaba cada presupuesto. Él visitaba a los clientes clave. Él tomaba las decisiones técnicas. Su director de operaciones llevaba ocho años en la empresa, pero nunca había tenido autonomía real.
Tuvimos una conversación difícil. Le dije que si quería vender su empresa por lo que valía, necesitaba dejar de ser imprescindible. No en un año. En meses.
Marcos hizo algo que pocos fundadores tienen la humildad de hacer. Se apartó. Empezó a delegar presupuestos de hasta 50.000 euros en su director de operaciones. Documentó todos los procesos de producción que solo él conocía. Dejó de asistir a las reuniones con tres de sus cinco clientes principales.
En cuatro meses, la empresa funcionaba sin que Marcos estuviera todos los días. Eso es lo que en M&A llamamos «transferibilidad»: la capacidad de un negocio de operar con independencia de su fundador. Y es exactamente lo que los inversores necesitan ver antes de firmar un cheque.
La pregunta incómoda: ¿qué pasa si pierdes tu mejor cliente?
Había otro problema que descubrimos al analizar la cartera comercial. El mayor cliente de Marcos representaba el 35% de la facturación. Casi tres millones de euros dependían de una sola relación comercial que Marcos mantenía personalmente desde hacía doce años.
Para un inversor, esto es una señal de alarma roja. Si ese cliente se va — por un cambio de dirección, por un competidor más barato, por cualquier razón — la empresa pierde un tercio de sus ingresos de la noche a la mañana.
La regla general en M&A es clara: ningún cliente debería representar más del 15-20% de la facturación. Por encima de ese umbral, el riesgo de concentración penaliza directamente el múltiplo de valoración.
Marcos lo entendió. Durante los siguientes ocho meses, reforzó su equipo comercial y empezó a prospectar sectores en los que nunca había trabajado. No consiguió reducir al cliente principal por debajo del 20%, pero lo llevó al 24%. Y, lo más importante, firmó cuatro contratos nuevos que demostraban capacidad de diversificación.
Este esfuerzo no solo mejoró la percepción del riesgo. También demostró algo que los inversores valoran enormemente: que la empresa tiene capacidad de crecimiento más allá de su base actual. El capital riesgo participó en el 67% de las operaciones de M&A en España en 2025, y estos fondos buscan empresas con potencial de escalar, no negocios estancados.
Tres ofertas, una decisión
Después de seis meses de preparación intensa, pusimos la empresa de Marcos en el mercado. Esta vez, la respuesta fue completamente diferente. En ocho semanas recibimos interés de siete grupos. De esos siete, tres llegaron a presentar ofertas vinculantes.
La primera oferta vino de un comprador industrial, un competidor alemán que quería entrar en el mercado español. Ofrecía 5,5x EBITDA, pero exigía que Marcos se fuera inmediatamente y planificaba integrar la fábrica en su propia estructura.
La segunda llegó de un family office español especializado en empresas industriales. Oferta atractiva a 5,8x EBITDA, con un plan de crecimiento orgánico y un papel para Marcos como presidente no ejecutivo durante tres años.
La tercera fue de un fondo de capital riesgo con experiencia en el sector manufacturero. Su oferta: 6,2x EBITDA, lo que valoraba el 100% de las participaciones en 6,82 millones de euros. Pedían que Marcos se quedara dos años como asesor estratégico, garantizaban la continuidad de todo el equipo y presentaron un plan de crecimiento que incluía adquisiciones complementarias.
«No elegí la oferta más alta. Elegí la que mejor entendía mi empresa y la que mejor cuidaba a mi gente.»
Marcos firmó con el fondo de capital riesgo. El proceso completo, desde nuestra primera reunión hasta la firma ante notario, duró catorce meses. Marcos siempre dice que los seis primeros meses de preparación fueron los más importantes.
Y tiene razón. Sin el ajuste del EBITDA, sin la reducción de la dependencia del fundador, sin la diversificación de clientes, la empresa de Marcos seguiría sin ofertas. O peor, habría aceptado una oferta baja por desesperación.
Vender una empresa no es solo una cuestión de precio. Es encontrar al compañero adecuado para el siguiente capítulo. Un comprador que valore lo que has construido, que cuide a tu equipo y que tenga un plan para hacer crecer lo que tú empezaste.
Cada semana vemos historias como la de Marcos. Las empresas que se preparan venden mejor, y a valoraciones más altas. Las que salen al mercado sin preparación se frustran, pierden tiempo y, en muchos casos, acaban no vendiendo.
Si estás pensando en vender tu empresa en los próximos dos o tres años, el momento de empezar a prepararla es ahora. No cuando ya tengas el cartel de «se vende».