Marcos hatte ein Industrieunternehmen mit 8 Mio. € Umsatz. Doch kein Investor machte ein Angebot. Erfahren Sie, worauf Käufer wirklich achten und wie er sein Unternehmen zum Verkauf bei 6,2x EBITDA vorbereitete.
Marcos hatte ein profitables Unternehmen. Aber kein Investor machte ein Angebot.
Ich erinnere mich genau an den Tag, als Marcos in unser Büro kam. Er war 58 Jahre alt, grauhaarig, mit dem Blick eines Mannes, der etwas mit den eigenen Händen aufgebaut hat. 25 Jahre lang hatte er ein Industrieunternehmen von Grund auf entwickelt. Acht Millionen Euro Umsatz. Zweiunddreißig Mitarbeiter. Eine Produktionshalle im Eigenbesitz.
Seit sechs Monaten versuchte er, sein Unternehmen zu verkaufen. Er hatte drei potenzielle Käufer eigenständig kontaktiert. Keiner hatte ein verbindliches Angebot abgegeben.
«Ich verstehe das nicht. Ich mache acht Millionen Umsatz. Ich habe Kunden seit fünfzehn Jahren. Warum will niemand kaufen?»
Die Antwort war einfacher, als Marcos dachte. Und schwerer zu akzeptieren. Umsatz allein verkauft kein Unternehmen. Das ist, als würde man ein Haus verkaufen wollen und nur die Quadratmeter nennen — ohne Lage, Zustand oder ob eine Hypothek darauf lastet.
Investoren schauen weit über die Umsatzlinie hinaus. Und was wir bei der Analyse von Marcos’ Unternehmen fanden, veränderte den gesamten Deal.
Das bereinigte EBITDA: Die Kennzahl, die wirklich zählt
Als Erstes setzten wir uns mit den Jahresabschlüssen der letzten fünf Jahre zusammen. Marcos hatte uns seine Zahlen geschickt, genau so, wie sie beim Finanzamt eingereicht waren. Das ausgewiesene EBITDA lag bei 600.000 Euro. Bei einem Unternehmen mit 8 Millionen Umsatz entsprach das einer Marge von 7,5 %. Solide, aber nicht besonders attraktiv.
Als wir jedoch mit den Bereinigungen begannen, änderte sich das Bild grundlegend.
Marcos zahlte sich ein Gehalt von 180.000 Euro jährlich — deutlich über dem Marktniveau für einen Geschäftsführer in seiner Branche. Zwei Firmenwagen wurden von seiner Familie genutzt. Er hatte dem Unternehmen 45.000 Euro für Renovierungen einer Privatimmobilie belastet. Und im Vorjahr hatte er eine einmalige Abfindung von 90.000 Euro gezahlt, die sich nicht wiederholen würde.
Als wir all diese berechtigten Bereinigungen zusammenrechneten, stieg das bereinigte EBITDA von 600.000 auf 1,1 Millionen Euro. Das Unternehmen hatte keine Marge von 7,5 %. Es hatte eine Marge von 13,7 %.
Das ist die Zahl, die Investoren wirklich interessiert. Das bereinigte EBITDA eliminiert persönliche Ausgaben des Inhabers, außerordentliche Einmaleffekte und alles, was nicht die tatsächliche Ertragskraft des Unternehmens widerspiegelt.
Im spanischen Mittelstand werden Industrieunternehmen typischerweise zum 4- bis 7-fachen des EBITDA verkauft, abhängig von Branche, Wachstum und Qualität der Vermögenswerte. Bei einem EBITDA von 600.000 Euro konnte Marcos Angebote von 2,4 bis 4,2 Millionen erwarten. Bei bereinigten 1,1 Millionen stieg die Bandbreite auf 4,4–7,7 Millionen.
Die Marktdaten bestätigen diesen Trend. M&A im spanischen Mittelstand erholte sich 2025 um 10 % und erreichte ein Gesamttransaktionsvolumen von 66 Milliarden Euro. Der Kaufappetit ist da. Aber Investoren sind wählerischer denn je.
Ihr Team ist Ihr wertvollstes Asset (und Ihr größtes Risiko)
Mit dem bereinigten EBITDA in Ordnung dachten wir, die Angebote würden schnell kommen. Wir lagen falsch. In den ersten Gesprächen mit Investoren stellten alle dieselbe Frage.
«Was passiert, wenn Marcos am Tag nach dem Closing geht?»
Die Abhängigkeit vom Gründer ist einer der größten Wertvernichter bei M&A-Transaktionen. Und Marcos war, ohne es zu wissen, der Flaschenhals seines eigenen Unternehmens. Er genehmigte jedes Angebot. Er besuchte die Schlüsselkunden. Er traf die technischen Entscheidungen. Sein Betriebsleiter war seit acht Jahren dabei, hatte aber nie echte Eigenverantwortung gehabt.
Wir führten ein schwieriges Gespräch. Ich sagte ihm, dass er aufhören müsse, unersetzlich zu sein, wenn er sein Unternehmen zum fairen Wert verkaufen wolle. Nicht in einem Jahr. In Monaten.
Marcos tat etwas, wozu nur wenige Gründer die Demut aufbringen. Er trat zurück. Er begann, Budgets bis 50.000 Euro an seinen Betriebsleiter zu delegieren. Er dokumentierte jeden Produktionsprozess, den nur er kannte. Er nahm nicht mehr an Meetings mit drei seiner fünf wichtigsten Kunden teil.
Innerhalb von vier Monaten lief das Unternehmen, ohne dass Marcos jeden Tag anwesend sein musste. Das nennen wir im M&A-Bereich «Übertragbarkeit»: die Fähigkeit eines Unternehmens, unabhängig von seinem Gründer zu funktionieren. Genau das müssen Investoren sehen, bevor sie einen Scheck unterschreiben.
Die unangenehme Frage: Was passiert, wenn Sie Ihren größten Kunden verlieren?
Es gab ein weiteres Problem, das wir bei der Analyse des Kundenportfolios entdeckten. Marcos’ größter Kunde machte 35 % des Umsatzes aus. Fast drei Millionen Euro hingen an einer einzigen Geschäftsbeziehung, die Marcos seit zwölf Jahren persönlich pflegte.
Für einen Investor ist das ein rotes Warnsignal. Wenn dieser Kunde abspringt — wegen eines Führungswechsels, eines günstigeren Wettbewerbers, aus welchem Grund auch immer — verliert das Unternehmen über Nacht ein Drittel seiner Einnahmen.
Die Faustregel im M&A ist klar: Kein einzelner Kunde sollte mehr als 15–20 % des Umsatzes ausmachen. Oberhalb dieser Schwelle bestraft das Konzentrationsrisiko direkt den Bewertungsmultiplikator.
Marcos verstand das. In den folgenden acht Monaten verstärkte er sein Vertriebsteam und begann, Branchen zu erschließen, in denen er zuvor nie tätig gewesen war. Es gelang ihm nicht, den Hauptkunden unter 20 % zu bringen, aber er senkte den Anteil auf 24 %. Und — noch wichtiger — er gewann vier neue Verträge, die die Diversifizierungsfähigkeit des Unternehmens belegten.
Dieser Aufwand verbesserte nicht nur die Risikowahrnehmung. Er bewies auch etwas, das Investoren außerordentlich schätzen: dass das Unternehmen Wachstumspotenzial über seine aktuelle Basis hinaus hat. Private Equity war an 67 % der M&A-Transaktionen in Spanien 2025 beteiligt, und diese Fonds suchen Unternehmen mit Skalierungspotenzial, keine stagnierenden Betriebe.
Drei Angebote, eine Entscheidung
Nach sechs Monaten intensiver Vorbereitung brachten wir Marcos’ Unternehmen auf den Markt. Dieses Mal war die Resonanz völlig anders. Innerhalb von acht Wochen hatten wir Interesse von sieben Gruppen. Drei davon legten verbindliche Angebote vor.
Das erste kam von einem strategischen Käufer — einem deutschen Wettbewerber, der in den spanischen Markt eintreten wollte. Er bot das 5,5-Fache des EBITDA, verlangte aber den sofortigen Abgang von Marcos und plante, die Fabrik in die eigene Struktur einzugliedern.
Das zweite stammte von einem spanischen Family Office, spezialisiert auf Industrieunternehmen. Ein attraktives Angebot zum 5,8-Fachen des EBITDA, mit einem organischen Wachstumsplan und einer Rolle für Marcos als nicht-geschäftsführender Vorsitzender für drei Jahre.
Das dritte kam von einem Private-Equity-Fonds mit Erfahrung im produzierenden Gewerbe. Sein Angebot: 6,2x EBITDA, was 100 % der Anteile mit 6,82 Millionen Euro bewertete. Sie baten Marcos, zwei Jahre als strategischer Berater zu bleiben, garantierten die Weiterbeschäftigung des gesamten Teams und präsentierten einen Wachstumsplan mit ergänzenden Akquisitionen.
«Ich habe nicht das höchste Angebot gewählt. Ich habe das gewählt, das mein Unternehmen am besten verstand und das sich am besten um meine Leute kümmerte.»
Marcos unterschrieb beim Private-Equity-Fonds. Der gesamte Prozess, vom ersten Treffen bis zur notariellen Beurkundung, dauerte vierzehn Monate. Marcos sagt immer, dass die ersten sechs Monate der Vorbereitung die entscheidendsten waren.
Und er hat recht. Ohne die EBITDA-Bereinigung, ohne die Reduzierung der Gründerabhängigkeit, ohne die Kundendiversifizierung hätte Marcos’ Unternehmen immer noch keine Angebote. Oder schlimmer: Er hätte aus Verzweiflung ein niedriges Angebot angenommen.
Ein Unternehmen zu verkaufen ist nicht nur eine Frage des Preises. Es geht darum, den richtigen Partner für das nächste Kapitel zu finden. Einen Käufer, der wertschätzt, was Sie aufgebaut haben, der sich um Ihr Team kümmert und der einen Plan hat, das weiterzuentwickeln, was Sie begonnen haben.
Jede Woche sehen wir Geschichten wie die von Marcos. Die Unternehmen, die sich vorbereiten, verkaufen besser — und zu höheren Bewertungen. Diejenigen, die unvorbereitet auf den Markt gehen, sind frustriert, verlieren Zeit und verkaufen in vielen Fällen gar nicht.
Wenn Sie darüber nachdenken, Ihr Unternehmen in den nächsten zwei bis drei Jahren zu verkaufen, ist jetzt der richtige Zeitpunkt, mit der Vorbereitung zu beginnen. Nicht erst, wenn das Schild «Zu verkaufen» schon hängt.