Marcos aveva un’azienda industriale con 8M€ di fatturato. Ma nessun investitore faceva un’offerta. Scopri cosa cercano davvero i compratori e come ha preparato la cessione a 6,2x EBITDA.
Marcos aveva un’azienda redditizia. Ma nessun investitore faceva un’offerta.
Ricordo perfettamente il giorno in cui Marcos entrò nel nostro ufficio. Aveva 58 anni, i capelli grigi e quello sguardo di chi ha costruito qualcosa con le proprie mani. Per 25 anni aveva sviluppato un’azienda manifatturiera partendo da zero. Otto milioni di euro di fatturato. Trentadue dipendenti. Uno stabilimento di proprietà.
Da sei mesi cercava di vendere la sua azienda. Aveva contattato tre potenziali acquirenti da solo. Nessuno aveva presentato un’offerta formale.
«Non capisco. Fatturo otto milioni. Ho clienti da quindici anni. Perché nessuno vuole comprare?»
La risposta era più semplice di quanto Marcos immaginasse. E più difficile da accettare. Il fatturato da solo non vende un’azienda. È come provare a vendere una casa citando solo i metri quadrati, senza menzionare la posizione, lo stato dell’immobile o se c’è un mutuo in corso.
Gli investitori guardano ben oltre la linea dei ricavi. E quello che trovammo analizzando l’azienda di Marcos cambiò completamente l’operazione.
L’EBITDA rettificato: il numero che conta davvero
La prima cosa che facemmo fu sederci con i bilanci degli ultimi cinque anni. Marcos ci aveva inviato i conti così come li presentava al fisco. L’EBITDA dichiarato era di 600.000 euro. Per un’azienda da 8 milioni, significava un margine del 7,5%. Corretto, ma non particolarmente attraente.
Tuttavia, quando iniziammo a fare le rettifiche, il quadro cambiò radicalmente.
Marcos si pagava uno stipendio di 180.000 euro annui, ben sopra la media di mercato per un amministratore nel suo settore. Aveva due auto aziendali usate dalla famiglia. Aveva addebitato alla società 45.000 euro di ristrutturazione di un immobile personale. E l’anno precedente aveva pagato una buonuscita straordinaria di 90.000 euro per un licenziamento che non si sarebbe ripetuto.
Quando sommammo tutte queste rettifiche legittime, l’EBITDA rettificato passò da 600.000 a 1,1 milioni di euro. L’azienda non aveva un margine del 7,5%. Aveva un margine del 13,7%.
Questo è il numero che gli investitori guardano realmente. L’EBITDA rettificato elimina le spese personali del titolare, le voci straordinarie non ricorrenti e qualsiasi elemento che non rifletta la redditività reale dell’attività.
Nel mid-market spagnolo, le aziende industriali si vendono tipicamente tra 4x e 7x l’EBITDA, a seconda del settore, della crescita e della qualità degli asset. Con un EBITDA di 600.000 euro, Marcos poteva aspettarsi offerte tra 2,4 e 4,2 milioni. Con 1,1 milioni rettificati, il range saliva a 4,4-7,7 milioni.
I dati di mercato confermano questa tendenza. L’M&A nel mid-market spagnolo è cresciuto del 10% nel 2025, raggiungendo i 66 miliardi di euro in transazioni totali. L’appetito degli acquirenti c’è. Ma gli investitori sono più selettivi che mai.
Il tuo team è il tuo asset più prezioso (e il tuo rischio maggiore)
Con l’EBITDA rettificato a posto, pensavamo che le offerte sarebbero arrivate rapidamente. Ci sbagliavamo. Nei primi incontri con gli investitori, tutti facevano la stessa domanda.
«Cosa succede se Marcos se ne va il giorno dopo il closing?»
La dipendenza dal fondatore è uno dei maggiori distruttori di valore in un’operazione di M&A. E Marcos, senza saperlo, era il collo di bottiglia della sua stessa azienda. Approvava ogni preventivo. Visitava i clienti chiave. Prendeva le decisioni tecniche. Il suo direttore operativo era in azienda da otto anni, ma non aveva mai avuto vera autonomia.
Avemmo una conversazione difficile. Gli dissi che se voleva vendere la sua azienda per quello che valeva, doveva smettere di essere indispensabile. Non tra un anno. In pochi mesi.
Marcos fece qualcosa che pochi fondatori hanno l’umiltà di fare. Si fece da parte. Iniziò a delegare budget fino a 50.000 euro al suo direttore operativo. Documentò tutti i processi produttivi che solo lui conosceva. Smise di partecipare alle riunioni con tre dei cinque principali clienti.
In quattro mesi l’azienda funzionava senza che Marcos fosse presente ogni giorno. Questo è ciò che nel M&A chiamiamo «trasferibilità»: la capacità di un business di operare indipendentemente dal suo fondatore. Ed è esattamente ciò che gli investitori devono vedere prima di firmare un assegno.
La domanda scomoda: cosa succede se perdi il tuo miglior cliente?
C’era un altro problema che scoprimmo analizzando il portafoglio commerciale. Il cliente più grande di Marcos rappresentava il 35% del fatturato. Quasi tre milioni di euro dipendevano da una singola relazione commerciale che Marcos manteneva personalmente da dodici anni.
Per un investitore, questo è un campanello d’allarme. Se quel cliente se ne va — per un cambio di management, per un concorrente più economico, per qualsiasi motivo — l’azienda perde un terzo dei ricavi da un giorno all’altro.
La regola generale nel M&A è chiara: nessun cliente dovrebbe rappresentare più del 15-20% del fatturato. Oltre quella soglia, il rischio di concentrazione penalizza direttamente il multiplo di valutazione.
Marcos lo capì. Nei successivi otto mesi rafforzò il team commerciale e iniziò a esplorare settori in cui non aveva mai operato. Non riuscì a portare il cliente principale sotto il 20%, ma lo ridusse al 24%. E, cosa più importante, firmò quattro nuovi contratti che dimostravano la capacità di diversificazione dell’azienda.
Questo impegno non migliorò solo la percezione del rischio. Dimostrò anche qualcosa che gli investitori apprezzano enormemente: che l’azienda ha un potenziale di crescita oltre la base attuale. Il private equity ha partecipato al 67% delle operazioni M&A in Spagna nel 2025, e questi fondi cercano aziende con potenziale di scalare, non business stagnanti.
Tre offerte, una decisione
Dopo sei mesi di preparazione intensa, mettemmo l’azienda di Marcos sul mercato. Questa volta la risposta fu completamente diversa. In otto settimane ricevemmo interesse da sette gruppi. Di questi, tre presentarono offerte vincolanti.
La prima venne da un acquirente industriale, un concorrente tedesco che voleva entrare nel mercato spagnolo. Offriva 5,5x l’EBITDA, ma richiedeva l’uscita immediata di Marcos e pianificava di integrare lo stabilimento nella propria struttura.
La seconda arrivò da un family office spagnolo specializzato in aziende industriali. Un’offerta attraente a 5,8x l’EBITDA, con un piano di crescita organica e un ruolo per Marcos come presidente non esecutivo per tre anni.
La terza fu di un fondo di private equity con esperienza nel settore manifatturiero. La sua offerta: 6,2x l’EBITDA, che valorizzava il 100% delle quote a 6,82 milioni di euro. Chiedevano che Marcos restasse due anni come consulente strategico, garantivano la continuità di tutto il team e presentavano un piano di crescita che includeva acquisizioni complementari.
«Non ho scelto l’offerta più alta. Ho scelto quella che capiva meglio la mia azienda e quella che si prendeva più cura della mia gente.»
Marcos firmò con il fondo di private equity. L’intero processo, dal primo incontro alla firma dal notaio, durò quattordici mesi. Marcos dice sempre che i primi sei mesi di preparazione sono stati i più importanti.
E ha ragione. Senza la rettifica dell’EBITDA, senza la riduzione della dipendenza dal fondatore, senza la diversificazione dei clienti, l’azienda di Marcos sarebbe ancora senza offerte. O peggio, avrebbe accettato un’offerta bassa per disperazione.
Vendere un’azienda non è solo una questione di prezzo. È trovare il partner giusto per il prossimo capitolo. Un acquirente che valorizzi ciò che hai costruito, che si prenda cura del tuo team e che abbia un piano per far crescere ciò che hai iniziato.
Ogni settimana vediamo storie come quella di Marcos. Le aziende che si preparano vendono meglio — e a valutazioni più alte. Quelle che vanno sul mercato senza preparazione finiscono frustrate, perdono tempo e, in molti casi, non vendono affatto.
Se stai pensando di vendere la tua azienda nei prossimi due o tre anni, il momento di iniziare a prepararla è adesso. Non quando il cartello «vendesi» è già esposto.